Wenn Sie den Erfolg Ihres Start-Ups nachhaltig gestalten wollen, dann sollte Ideation keine einmalige Angelegenheit und die Integration Ihrer Stakeholder Teil Ihrer Unternehmenskultur werden.

Wenn Sie den Erfolg Ihres Start-Ups nachhaltig gestalten wollen, dann sollte Ideation keine einmalige Angelegenheit und die Integration Ihrer Stakeholder Teil Ihrer Unternehmenskultur werden. So wird es Ihnen möglich sein, Ihr Start-Up nachhaltig in die Wachstumsphase zu überführen. Doch wie können Start-Ups sich die Wachheit und Offenheit erhalten, die es dazu braucht?

Den Start-Up-Spirit erhalten

Sven, Nike und Pete haben zusammen Physik mit dem Schwerpunkt Thermodynamik studiert. Auf Grundlage ihrer gemeinsamen Forschungsarbeit haben Sie die Idee für ein Produkt entwickelt, das gute Marktchancen haben könnte. Schon vor dem Abschluss ihrer Promotionen gründen sie ein Start-Up Unternehmen. Was sie miteinander verbindet und Sie täglich motiviert, sich voll reinzuhängen, ist der Glaube an die brillante Idee und das Produkt, das sich daraus entwickeln lässt.

Sie kennen solche Geschichten und wissen auch, wie sie im besten Fall weitergehen: Die drei Jungunternehmer finden einen engagierten Investor, das Produkt wird patentiert und zur Marktreife gebracht, erste Kunden werden gefunden, die Serienproduktion startet, es werden Mitarbeiter eingestellt und eine Erfolgsgeschichte entwickelt sich…

So weit, so gut, doch was kommt dann und wie können die drei eine Sackgasse vermeiden? Die letzten 20 Jahre habe ich in und für Großunternehmen daran gearbeitet, sie besser in dem zu machen, was sie tun. Sie alle haben irgendwann als Start-Up begonnen. Für die meisten Unternehmen gilt: «Wir bewegen uns in unserer Komfortzone und tun das, was wir können. Wenn wir wachsen wollen, dann tun wir noch mehr davon.» Diversifizierung entsteht, wenn überhaupt, zumeist durch Zukäufe oder durch zufällige Ereignisse.

Von den Fehlern der Etablierten lernen

In Großunternehmen arbeiten wir mit dem Co-Creation Ansatz, um einen kulturellen Wandel herbeizuführen, der zu mehr Offenheit, Potenzialentfaltung und Nutzung des kollektiven Wissens führt. Das ist nicht immer einfach, denn wie man von Peter Drucker weiß: «Culture Eats Strategy For Breakfast».

Des Weiteren kann man des Öfteren beobachten, dass Start-Ups, die eine gewisse Größe erreicht haben und mit „Management auf Zuruf“ an ihre organisatorischen Grenzen kommen, in blindem Vertrauen klassische Aufbaustrukturen übernehmen. Ihnen möchte man zurufen: „Halt, durchatmen, zusammenkommen, nachdenken! – denn die Geister, die ihr ruft, werdet ihr sonst nur schwer wieder los.“

Was könnte ein Start-Up davon abhalten, schon früh den Weg der Etablierten einzuschlagen? Wie können es Gründer schaffen, die wesentlichen Weichenstellungen vorzunehmen und die richtige Abzweigung nicht zu verpassen, wenn ihr Unternehmen als geschlossenes System vollkommen auf sein Ziel fokussiert ist und bildlich gesprochen nicht nach links oder rechts schaut? Wie können Start-Ups von Beginn an einen Ansatz verfolgen, der auf ihre Stakeholder ausgerichtet ist und es als offenes System die wesentlichen Entwicklungen erkennen lässt? Wie können sie einen atmenden, lebendigen Organismus bilden, der seine Sensoren in der Gesellschaft hat, Chancen erkennt und nutzt?

Co-Creation als Haltung und Methode

Leben Start-ups Co-Creation als Haltung und Methode, überwinden sie Trägheit und Zufälligkeit in ihrer Entwicklung. Um dies zu erreichen, braucht es eine integrative Haltung im Unternehmen. Eine Kultur, für die der Austausch und die Verbindung mit dem Ökosystem, DIE Art und Weise ist, wie grundsätzliche Weichenstellungen vorgenommen werden. Daher «Ideation und Stakeholder-Integration». Wir glauben, dass Ideation nicht vom Dialog mit den Stakeholdern getrennt sein sollte, sondern gemeinsam mit ihnen passieren muss. Schaffen sie es eine solche Haltung in der Start-Up Phase zu leben, dann ist es die nächste große Herausforderung, diese Haltung als Kultur im reifen Unternehmen fortlaufend zu erhalten.

Susan Barth, Leiterin des STARTKLAR Gründerzentrums an der Hochschule Heilbronn und Dozentin für Entrepreneurial Leadership, beobachtet, dass Startups in Wachstumsphasen u.a. mit folgenden Themen konfrontiert sind und damit häufig allein bleiben:

• schneller Bedarf an Mitarbeiter*innen mit gleichzeitiger fehlender Expertise im Umgang mit Personalthemen und Führung – dadurch zwischenmenschliche Konflikte und Probleme, die Aufmerksamkeit und Energie bannen
• strategische Teilung von Zuständigkeiten und Aufgaben im Gründungsteam durch unternehmerische Komplexität – dadurch häufig Abkehr vom ursprünglichen Gründungsmotiv (z.B. Bauen & Erfinden) und zunehmende Unzufriedenheit
• Fokus auf den Aufbau funktionierender unternehmerischer Strukturen – dadurch Vernachlässigung wichtiger Innovations- und Reifungsschleifen im Entwicklungsprozess
• Skalierungsdruck – dadurch stärkerer Fokus auf Zahlen als auf nachhaltige Unternehmensentwicklung

Die Organisationspsychologin rät Startups, aus strategischen Gründen früh professionelle Reflexionsprozesse zu etablieren. Co-Creation kann aus ihrer Perspektive dabei nicht nur früh eine wirkungsvolle Innovationslogik in der Unternehmenskultur etablieren, sondern helfen, blinde Stellen im eigenen Entwicklungsprozess rechtzeitig wahrzunehmen.

Co-Creation ist zu einem geflügelten Wort geworden und wird sorglos verwendet, um auszudrücken, wenn gemeinsam etwas erarbeitet wird. Wir sprechen hier jedoch von der Haltung und der Methode Co-Creation. Co-Creation unterscheidet sich von den agilen Methoden, wie zum Beispiel Design-Thinking, vor allem durch ihren Mindset und der Umsetzung dieser Haltung im Co-Creation Prozess.

Haltung & Mindset: Verbindung und Integration

Verbindung und Integration entsteht aus einer inneren Haltung heraus. Sie sind das eigentliche Wesen der Co-Creation, so wie wir sie verstehen. Zu Beginn unseres Jahrtausends entstehen die größten Herausforderungen und Chancen aus komplexen Zusammenhängen. Sie zu verstehen und nachhaltig zu lösen, braucht die Einheit in der Unterschiedlichkeit der Wahrnehmungen, Erfahrungen und Gedanken. In traditionellen Unternehmen hilft sie uns Silos zu überwinden, in agilen Organisationen kann sie die Schranken zwischen den Menschen in der Organisation und außerhalb der Organisation überbrücken helfen.

Ideation: Unterschied Design Thinking und Co-Creation

Ideation ist dann besonders wirkungsvoll, wenn sie in einem Miteinander- und Voneinander-Lernen passiert. Die Co-Creation Methodik schließt dazu alle relevanten Stakeholder in den Design-Prozess mit ein. Annahmen im Design Thinking über die Stakeholder zu treffen, erhöht die Geschwindigkeit und die Anzahl möglicher Iterationen. Die Stakeholder in den Prozess zu integrieren, ist ein qualitativ anspruchsvoller Prozess, der zu überraschenden Einsichten führen kann. Besonders wichtig jedoch: Ergebnisse werden gemeinsam mit den Beteiligten erreicht. Dadurch schauen alle Beteiligten zusammen auf die Herausforderung und haben von Beginn an ein hohes Commitment für die Ergebnisse.

Gesamtprozess gestalten

Die Co-Creation Methodik gestaltet in 8-stufigen Co-Creation Workshops den Gesamtprozess unter Einbezug der Stakeholder. Gemeinsam lernen sie ihre Persönlichkeiten kennen, sie nehmen Synergien und Ähnlichkeiten war, sie verstehen, wie sie als Team auf der Reise am besten zusammen funktionieren. Sie verbinden sich aber auch im Ziel, sie verstehen, was der individuelle Nutzen des Zieles und der gemeinsam wahrgenommen Nutzen des Zieles für die Beteiligten ist. Sie gehen den Dingen gemeinsam auf den Grund und lassen das Neue emergieren. Alle 3 oder 4 Monate treffen sie sich zum nächsten Co-Creation Workshop, um den bisherigen Prozess und die Ergebnisse zu bewerten und für die kommende Iteration die Weichen zu stellen.