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Demnächst auf Englisch

Wir freuen uns, dass der Verlag Springer Nature im 4. Quartal 2022 den Bestseller von Dr. Georg Michalik auf Englisch veröffentlichen wird: Co-Creation Mindset and 8 Steps to the Future of Work .

Hier die Zusammenfassung in deutsch:

Co-Creation Mindset
and the 8 Steps to the #futureofwork.

von Dr. Georg Michalik

Was genau ist „Co-Creation“? Was verbirgt sich dahinter? Ist es nur ein Trend? Ist es nur alter Wein in neuen Schläuchen? Wie können wir Co-Creation in unseren Organisationen nutzen?

cocreation ist mehr als ein Trend, mehr als eine Methode und mehr als eine neue Verpackung für überlieferte Weisheiten. cocreation steht für eine Veränderung der Art und Weise, wie Menschen denken, fühlen und handeln.

Sie entsteht aus dem Gefühl zunehmender Hilflosigkeit angesichts der Probleme.

Selbst Wissen und Innovation sind nicht immer hilfreich. Es hat oft den Anschein, dass die Problemlösung immer komplizierter wird, nicht trotz, sondern wegen des technischen Fortschritts. Innovation zieht Innovation nach sich, so dass die Zahl der uns zur Verfügung stehenden Möglichkeiten exponentiell wächst. Der technologische Fortschritt kann uns helfen, wenn die richtigen Lösungen gefunden und angewandt werden können, aber es wird immer schwieriger, den Überblick zu behalten und die richtigen Lösungen auszuwählen (Harari, 2015). Alleine ist man mit dieser Aufgabe überfordert. Es braucht Menschen, die wissen, wie man auf angemessene Weise kommuniziert, um die richtigen Wege zu finden.

Wie schaffen wir es, herauszufinden, welches diese Wege in unseren Organisationen sind? Das äussere Umfeld ändert sich schneller als je zuvor, und die Unternehmen müssen ebenso schnell reagieren.

Was wäre, wenn es uns gelänge, Unternehmenskulturen zu entwickeln, in denen zukünftige Entwicklungen vorhersehbar sind? Dies würde ein Verständnis dafür voraussetzen, wie Offenheit, Transparenz und Durchlässigkeit einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Die Unternehmen müssen begreifen, dass sie sich selbst schaden, wenn sie eine Kultur fördern, in der Menschen gegeneinander statt miteinander arbeiten.

Dies geschieht zum Beispiel, wenn Erfolge in einer Abteilung auf Kosten anderer Abteilungen des Unternehmens erzielt werden. Es kommt auch vor, dass besonders begabte Mitarbeiteinnen und Mitarbeiter in ihrem eigenen Bereich gehalten werden, anstatt ihnen Entwicklungsmöglichkeiten im gesamten Unternehmen aufzuzeigen, oder dass Entwickler ihre eigenen Lösungen vorantreiben, ohne sich mit der Produktentwicklung in anderen Bereichen abzustimmen. Für diese Phänomene, die meist an Schnittstellen innerhalb von Unternehmen auftreten, hat sich ein eigener Begriff etabliert. In diesen Fällen spricht man von „Silo-Denken“. Wenn Sie davon betroffen sind, fragen Sie sich vielleicht: „Wie kann das sein? Wir sitzen doch alle im selben Boot! Wenn nur alle anderen im Sinne des Unternehmens denken und handeln würden, dann wäre alles besser“.

Dieser Punkt liegt auf der Hand und ist den Menschen schon oft aufgefallen. Aber wenn es so offensichtlich ist, warum tun wir es dann nicht? Die Antwort scheint im Prinzip ganz einfach zu sein, denn auf der kognitiven Ebene wissen wir, was zu tun ist. Auf der emotionalen Ebene fällt uns soziales Verhalten ausserhalb unserer bestehenden persönlichen Beziehungen jedoch ungleich schwerer. Im Freundeskreis, in der Familie, in der Nachbarschaft, im Sportverein und überall dort, wo wir bereits mit anderen Menschen in Kontakt sind, zeigen wir bereitwillig soziales Verhalten. Mit Fremden fühlen wir uns jedoch nicht auf dieselbe Weise verbunden, vor allem, wenn es viele von ihnen sind, wenn sie von woanders herkommen oder wenn sie einfach nur anders aussehen.

Sich miteinander verbinden

Vielleicht werden einige Leser einwenden, dass dieses Bild übertrieben und vereinfachend ist. Der Mensch ist viel vielfältiger. Das ist natürlich richtig. Allerdings ist ein ganz bestimmter Aspekt hervorzuheben: Wir neigen dazu, Menschen, die weniger mit uns gemeinsam haben, mit mehr Distanz zu betrachten als Menschen, mit denen wir mehr gemeinsam haben. Je besser wir unsere Mitmenschen kennen, desto grösser ist unsere emotionale Nähe.

Nehmen Sie das folgende Beispiel:

„Malaysia Airlines stand aufgrund des Kontaktabbruchs zu Flug MH370 und der Suche nach dem vermissten Flugzeug weltweit im Rampenlicht der Medien. Der Linienflug von Kuala Lumpur nach Peking verschwand am 8. März 2014 um 01:21 Uhr Ortszeit aus der Überwachung der Flugsicherung am Flughafen Subang. Seitdem wird die Boeing 777 mit 227 Passagieren und zwölf Besatzungsmitgliedern [sic] an Bord vermisst. Trotz der größten Suchaktion in der Geschichte der Luftfahrt wurden bisher weder der Flugschreiber noch Trümmerteile gefunden.“ (www.welt.de).

Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie ich mich fühlte, als ich die Nachricht 2014 zum ersten Mal hörte: „Hoffentlich taucht das Flugzeug wieder auf. Vielleicht ist es nur ein Irrtum.“ Tage später, als immer noch keine Spur davon gefunden wurde, war klar, dass es sich um einen schweren Unfall gehandelt hatte. Meine Gedanken waren zu diesem Zeitpunkt: „Das ist schrecklich. Diese armen Menschen und ihre Angehörigen.“ Ich muss allerdings zugeben, dass ich danach wieder zur Tagesordnung übergegangen bin.

Können Sie sich daran erinnern, welche Gedanken und Gefühle Sie hatten? Wie empfinden Sie heute die Tatsache, dass MH370 immer noch vermisst wird?

Stellen Sie sich nun vor, wie Sie von der Katastrophe betroffen gewesen wären, wenn einige der Rahmenbedingungen anders gewesen wären. Wie hätten Sie sich zum Beispiel gefühlt, wenn Sie Ihren letzten Urlaub in Malaysia verbracht hätten? Wie hätten Sie getrauert, wenn Ihre beste Freundin oder Ihr Partner oder Partnerin Malaie gewesen wäre? Oder wenn eine Reisegruppe mit 20 Personen aus Ihrem Land an Bord gewesen wäre? Oder wenn es ein Flugzeug der nationalen Fluggesellschaft Ihres Landes gewesen wäre, das über dem Atlantik verschwunden wäre?

In keinem der Fälle hätte sich für Sie persönlich etwas geändert. Dennoch würden die meisten Menschen unter diesen Umständen stärker betroffen sein. Zumindest für mich würde das zutreffen. Menschen fühlen sich mehr oder weniger miteinander verbunden, je nachdem, wie viele Gemeinsamkeiten sie haben. Eine persönliche Beziehung ist eine Voraussetzung dafür, die Interessen anderer ernst zu nehmen.

Natürlich gibt es viele Menschen, die für sich selbst erkannt haben, dass es wichtig ist, sich mit anderen zu verbinden, ohne Vorbehalte oder Diskriminierung. Sie engagieren sich ehrenamtlich, üben einen sozial orientierten Beruf aus oder gehen einfach auf andere zu, ob sie sie kennen oder nicht. Diese Handlungsweise ist meist das Ergebnis einer persönlichen Lernerfahrung. Unsere Sozialisierung in der Familie und in unserem Umfeld trägt ebenfalls zu dieser Lernerfahrung bei. Die Menschen müssen am eigenen Leib erfahren, warum es sich lohnt, sozial zu handeln. Ohne diese Erfahrung nehmen wir in erster Linie die Unterschiede zwischen uns wahr und nicht das, was uns verbindet. Vielleicht haben wir Glück gehabt und sind von Fremden gut behandelt worden oder nehmen selbst andere positiv wahr. Auf diese Weise können wir lernen, was passiert, wenn wir das respektieren, was die Menschen verbindet. Wenn Sie so empfinden, dann haben Sie wahrscheinlich selbst schon positive Erfahrungen mit Verbindungen gemacht. Dabei haben Sie die Vorteile des gemeinsamen Denkens und Handelns mit anderen erkannt und dies zu einem Teil Ihrer Einstellung gegenüber anderen Menschen gemacht.

Was bedeutet das für die Zusammenarbeit in Unternehmen oder sogar darüber hinaus? Wie gut kennen wir alle unsere Kolleginnen und Kollegen und welche positiven Erfahrungen haben wir mit ihnen gemacht? Nach der oben dargelegten Auffassung müsste die Entfremdung in großen Organisationen größer sein. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen sich nicht mehr persönlich. Sie sehen Fremde in ihrer eigenen Gesellschaft. Wenn dies der Fall ist, dann könnte die naheliegende Lösung darin bestehen, situationsbedingte emotionale Nähe zu schaffen und damit abteilungsübergreifendes Denken, Fühlen und Handeln zu ermöglichen.

Genau an dieser Stelle kommt die Co-Creation ins Spiel. Es soll den Menschen die Möglichkeit geben, diese positive Erfahrung der Verbindung mit anderen zu machen.

Wenn Menschen sich miteinander verbinden, um gemeinsam etwas Neues zu schaffen, wenn sie ihr kollektives Potenzial nutzen, um komplexe Probleme anzugehen, wenn sie ihre Ängste überwinden und erkennen, dass ihre Mitmenschen keine Bedrohung darstellen, dann kann Co-Creation stattfinden. Denn gemeinsam mit unseren Mitmenschen – ob wir sie nun kennen oder nicht – müssen wir die grossen Herausforderungen meistern, die vor uns liegen. Nur so kann das Neue, das Notwendige, in unseren Unternehmen und in der Welt allgemein entstehen.

Gemeinsam/e Lösungen schaffen

Sind diese Gedanken nicht auch die Grundlage für die Zusammenarbeit? Sie werden sich vielleicht fragen, was die Ko-Kreation von der Kooperation unterscheidet.

Der Neurowissenschaftler Gerald Hüther sagt: „Wenn Menschen sich verbinden, wenn sie ihre Potenziale gemeinsam entwickeln, dann entsteht etwas, das mehr ist als Kooperation. Dann können wir von Co-Creation sprechen.“ (Hüther, 2016).

Der Begriff „Zusammenarbeit“ wird je nach Kontext sehr unterschiedlich definiert. Bei der Zusammenarbeit geht es also um die Kongruenz der Ziele und den Ausgleich der Interessen. In diesem Prozess bleiben die Akteure unter sich. Bei der Ko-Kreation kommen die Akteure als Einheit zusammen und schaffen etwas Gemeinsames. Damit unterscheidet sich die Ko-Kreation deutlich von der Kooperation. Co-Creation kann wie folgt definiert werden: „Co-Creation ist die Verbindung von Menschen und ihren Zielen, um gemeinsam Lösungen zu schaffen.“

Kommen wir auf das Phänomen des Silodenkens zurück. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob es bei der Überwindung des Silodenkens nicht im Grunde genommen einfach darum geht, innerhalb von Organisationen besser zusammenzuarbeiten. Wenn wir diesen Gedankengang weiterverfolgen, dann würde Co-Creation dazu beitragen, das Silodenken in Unternehmen zu überwinden.

Stellen Sie sich ein Silo vor: In den meisten Fällen handelt es sich um einen langen Lagerbehälter. Sie sind absichtlich so gestaltet, dass es keine Interaktion mit der Umwelt gibt. Die Silos sind verschlossen und werden nur zum Befüllen und Entleeren geöffnet. Wikipedia beschreibt diese Situation in einer ungewollt metaphorischen Formulierung: „Silos werden grundsätzlich von oben gefüllt und von unten geleert“ (Wikipedia). Wir kennen dieses Arrangement auch aus Unternehmenssilos.

Die Entscheidungsprozesse in Unternehmenssilos verlaufen ebenfalls von oben nach unten, während die Ausführungsmeldung von unten nach oben läuft. Im Silo haben wir also eine starke vertikale Orientierung, wenn es um die Kommunikation geht. Man könnte sagen, dass die Menschen nicht nach links oder rechts schauen, sondern eher nach oben und unten. Mit der Orientierung an dieser vertikalen Achse kommen die Unternehmen jedoch nicht sehr weit. Sie können die vertikale Integration erhöhen und lernen, effizienter zu arbeiten, aber sie können nur auf der horizontalen Achse wirksam in den Austausch mit anderen Abteilungen, Kunden, Stakeholdern usw. treten.

Abbildung 1: Arbeiten in Silos

Effektivität erfordert horizontale Wahrnehmung, Denken und Handeln. Einige Unternehmen haben dies erkannt und horizontale Prozesse entwickelt. Sie nennen diese „End-to-End-Geschäftsprozesse“. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich der Prozess von der Kundenanfrage bis hin zur Leistung des Unternehmens erstreckt. Die beteiligten Abteilungen können Marketing, Auftragsabwicklung, Produktion, Versand, Service und vieles mehr umfassen. Auf der horizontalen Achse entstehen Schnittstellen, die andere Kontroll- und Eskalationsmechanismen erfordern als auf der vertikalen Achse. In einem standardisierten linearen Prozess, wie dem End-to-End-Prozess, sind diese Schnittstellen bekannt und können verwaltet werden. Hierfür gibt es entweder spezielle Verantwortliche oder abteilungsübergreifende Kontroll- und Koordinierungsgruppen.

Anders verhält es sich jedoch bei den eingangs beschriebenen nichtlinearen, komplexen Prozessen. Wenn wir sie aufzeichnen würden, könnten wir annehmen, dass sie chaotisch sind: Sie überspringen Prozessschritte und bewegen sich frei in Hierarchien. Sie sind iterativ, manchmal unglaublich schnell und bringen gelegentlich alles zum Stillstand. Wenn ein Unternehmen nicht lernt, mit ihnen umzugehen, können sie zu einer ernsthaften Herausforderung werden. Wenn ein Unternehmen jedoch lernt, sie geschickt zu handhaben, dann schafft es die Möglichkeit für grosse Entwicklungssprünge. In diesem Fall lernt das Unternehmen nicht nur, selbst Wellen zu erzeugen, sondern auch, auf ihnen zu surfen.

Abbildung 2: Reiten auf der Welle

Die Grundvoraussetzung für den Umgang mit komplexen Problemen ist „relationales Denken“ (Franzen, 2018). Diese Form des Denkens steht im Gegensatz zum merkmalsorientierten Denken, das für die Lösung linearer komplizierter Probleme ausreicht. Merkmalsorientiertes Denken vergleicht die Merkmale verschiedener Dinge und wählt diejenigen aus, die am nützlichsten erscheinen. Im Gegensatz dazu setzt das relationale Denken die Dinge in Beziehung zueinander, stellt Beziehungen her und versucht, ihre Form innerhalb der Gesamtheit der Dinge zu erkennen.

Beziehungsorientiertes Denken ist anspruchsvoll, denn es erfordert Gelassenheit, Geduld, Präsenz und Raum. Unter dem Druck, Termine einzuhalten und erfolgreich zu sein, neigen wir dazu, einfache, wiederholbare Formeln zu bevorzugen. Als ich mich einmal mit einem Experten über Kaffeekapseln unterhielt, sagte ich, dass man mit der richtigen Art von Kapseln einen ausgezeichneten Kaffee erhält, dass ich selbst aber den handgemahlenen Kaffee aus meiner Siebträgermaschine bevorzuge, weil er jeden Tag ein wenig anders schmeckt. Er antwortete, er könne verstehen, woher ich komme. Sie hatten Nachforschungen angestellt, und es gab tatsächlich Kunden wie mich. Allerdings machten sie nur 5 % der Kaffeetrinker aus, während die anderen 95 % es vorzogen, immer genau den gleichen Geschmack zu haben.

Co-Creation zielt nicht nur auf die Entwicklung von Lösungen durch relationales Denken ab, sondern auch auf die Pflege von Beziehungen zu und die Zusammenarbeit mit anderen. Was könnten wir erreichen, wenn die Ko-Kreation das relationale Denken auf die Zusammenarbeit in Organisationen anwenden würde?

Das ist die Behauptung, die in diesem Buch aufgestellt wird. Es soll zeigen, wie gemeinsames relationales Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Entscheiden Co-Creation in Unternehmen möglich machen kann. Die Co-Kreation sollte eine zentrale Bedingung erfüllen: Sie sollte den Geschmack von 100 % der Beschäftigten treffen, nicht nur von 5 %. Wir glauben, dass dies möglich ist, solange wir die richtige Einstellung und die richtigen Methoden haben.

In den folgenden Kapiteln wird beschrieben, wie man Räume für gemeinsames relationales Denken schafft, wie man in diesen Räumen Wellen erzeugt und gemeinsam darauf reitet, wie Unternehmen diesen Ansatz nutzen können, um nicht-lineare komplexe Herausforderungen zu bewältigen, und wie dabei eine Kultur der Furchtlosigkeit und des gegenseitigen Respekts entstehen kann.

„Wenn Menschen gerne zusammenarbeiten, werden sie auch zusammenarbeiten.

Um zu wirklich guten Lösungen zu gelangen, ist es hilfreich, wenn die Menschen einen Weg finden, sich voll und ganz miteinander zu verbinden, so dass sie ihr gemeinsames Potenzial ausschöpfen können. Dies ist mit nur zwei Personen möglich, aber ein solcher Prozess kann auch mehrere Personen einbeziehen, die sich zu einem Team zusammenschliessen. Beim Zusammenschluss in einem Prozess der Ko-Kreation sollten die Einzelnen ihre Individualität behalten, damit ihre Persönlichkeiten und Erfahrungen das Team bereichern können. Es wäre großartig, zu 100 % ein Team zu sein und sich gleichzeitig als Individuum in diesem Team anerkannt zu fühlen.

Abbildung 3: Das ganze Team sein können – und darin das „Ich“ für den Einzelnen

Kooperation und Zusammenarbeit sind in den letzten Jahren zu wichtigen Schlagwörtern in Unternehmen geworden. Es ist jedoch nicht immer ganz klar, worin der Unterschied zwischen ihnen bestehen soll. Brauchen wir wirklich einen weiteren Begriff, um eine bestimmte Art der Zusammenarbeit zu beschreiben?

Bei der Lektüre dieses Buches werden Sie erfahren, dass Co-Creation auf einer grundlegend anderen Prämisse aufbaut als bisherige Ansätze der Zusammenarbeit. Es ist daher ratsam, einen neuen Begriff einzuführen, um diesen besonderen Ansatz zu beschreiben: Co-Creation.

In Kapitel 3 werden wir uns mit dem Potentialum-Organisationsmodell befassen. Dabei unterscheiden wir zwischen Kooperation und Ko-Kreation, denn Kooperation ist das Wissen eines Teams über die Regeln der Zusammenarbeit, während Ko-Kreation die Anwendung dieses Wissens zur Wertschöpfung ist.

Die Menschen in Organisationen müssen wissen, wie sie zusammenarbeiten wollen und sollen. Diese Regeln legen fest, wie Zuständigkeiten, Rollen, Aufgaben, Kommunikation, Schnittstellen usw. gehandhabt werden. Dieses Wissen allein macht ein Unternehmen jedoch noch nicht wirklich effizient. Dazu muss sie Menschen, die ihr Fachgebiet vollständig beherrschen, zu einer „Leistungsgemeinschaft“ zusammenführen, die es ermöglicht, etwas Neues zu schaffen.

Neue Dinge erwachsen aus der Verbindung, sie „entstehen“. Aristoteles beschrieb dieses Entstehen wie folgt: „Das, was aus Bestandteilen so zusammengesetzt ist, dass es ein einheitliches Ganzes bildet – nicht wie ein Haufen, sondern wie eine Silbe – ist offensichtlich mehr als die bloße Summe seiner Teile.“ (Aristoteles). Man könnte sagen, dass die Meisterinnen und Meister verschiedener Fächer – wenn sie sich zusammenschliessen, um ein einziges Ziel zu verfolgen, wenn sie ein gemeinsames Verständnis eines Gegenstands haben – die Macht haben, Dinge zu verändern. Ein solches Ergebnis kann nur durch eine bewusste Verbindung zwischen Expertinnen und Experten entstehen. Auch das ist Co-Kreation.

Solche Momente sind oft nicht geplant, sondern passieren einfach so. Eine solche Situation ergab sich, als ich mit zwei Geschäftspartnern nach Tagen intensiver Arbeit mit dem Zug zum Flughafen fuhr. Die Fahrt dauerte eine Stunde. Zwei Tage lang hatten wir an einem konkreten Projekt gearbeitet und gleichzeitig immer wieder über eine Idee gesprochen, die wir nur auf einer gewissen Ebene erahnten. Erschöpft schliefen wir ein oder begannen zu philosophieren. Plötzlich entstand aus der Einheit und Vielfalt unserer Gedanken eine neue Idee. Wir drei sprechen immer noch über die Geschehnisse dieses Tages und lachen darüber, wie einer von uns ein Nickerchen machte und plötzlich alles klar wie Glas war.

Wir hatten nicht aktiv nach dieser Situation gesucht, sie ist einfach passiert. Es war nicht ganz zufällig, denn wir hatten immer wieder tiefe Gespräche miteinander geführt, aber es ergab sich zufällig in diesem Moment und unter diesen Umständen.

Sind diese „Aha“-Momente zwischen Menschen, die Grosses schaffen, die echte Innovation und Veränderung bewirken, nur das Produkt des Zufalls? Oder können sie auch bewusst herbeigeführt werden? Können wir Zeit-, Erfahrungs- und Verbindungsräume schaffen, in denen Co-Creation in ganz unterschiedlichen Konstellationen immer wieder stattfinden kann? Wir haben uns mit diesem Problem befasst und glauben, dass diese Frage bejaht werden kann. Diese Momente können absichtlich herbeigeführt werden. Es sind immer ganz bestimmte Dinge, die wir tun, Momente, die wir schaffen, Räume, die wir brauchen, damit dies möglich wird.

Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn Sie solche Momente wie den im Zug bewusst gestalten könnten. Wenn sie nicht mehr dem Zufall überlassen und daher eher selten wären? Wenn uns das gelänge, wäre das ein grosser Schritt nach vorn für unsere Organisationen. Wir wären in der Lage, unsere Gehirne immer umfassender zu zielgerichteten und dennoch inspirationsoffenen Denkräumen zu verbinden – und so ein gemeinsames Bewusstsein zu schaffen, das mehr ist als blosse Rechenleistung. Denn Menschen verfügen über das, was der Computer nicht hat: Weisheit, Überlegung, Erfahrung und Werte. Sie können zielgerichtetes Handeln einbeziehen und damit das nutzen, was uns im Kern menschlich macht: Einzigartigkeit, Kreativität, Unberechenbarkeit und manchmal überraschende Irrationalität, aus der etwas Neues entstehen kann.

Wir nennen diese Momente „Co-Creation“ – also eine menschliche Verbindung, die auf eine kontinuierliche Wertschöpfung abzielt. Ko-Kreation ist nicht dem Zufall überlassen, sondern wird bewusst herbeigeführt, um genutzt zu werden und daraus zu lernen. Dadurch lernen wir uns selbst kennen und erfahren, was wir erreichen wollen.

Durch Ko-Kreation schaffen wir ein „kollektives Bewusstsein“ bei den am Prozess Beteiligten. In diesem kollektiven Bewusstsein verbinden sich die Menschen sowohl miteinander als auch mit der Sache, verstehen gemeinsam, welche Rolle sie in diesem Prozess spielen, und erleben sich als nicht mehr voneinander getrennt. In diesem Moment sind die einzelnen Personen durch das, was geschieht, miteinander verbunden. Sie sehen sich und die anderen als einen wesentlichen Teil der Wahrnehmung, Bewertung und Gestaltung des Ganzen. Hier unterscheidet sich die Co-Creation von anderen Problemlösungs- oder Workshop-Methoden. Wenn wir dieses hohe Mass an Verbundenheit mit anderen und mit einem Ziel erreichen, dann können wir unser Denken in der Zukunft synchronisieren. Bei der Synchronisation werden kognitive Fähigkeiten und Sinneseindrücke zu einem Netzwerk verbunden, das neue mentale Kapazitäten zur Bewältigung von Komplexität eröffnet.

Das zweite Kapitel beginnt mit der „Logik der Ko-Kreation“, d. h. mit der Entstehung des Konzepts der Ko-Kreation. Bei der Ko-Kreation geht es darum, die Zukunft zu gestalten und die Gegenwart zu verändern. Co-Creation und der Umgang mit dem Wandel sind eng miteinander verbunden. In der Managementtheorie wird häufig die Kübler-Ross-Veränderungskurve (Kübler-Ross, 1972) verwendet, um zu erklären, wie Menschen auf Veränderungen reagieren.

Die Ansätze der kollektiven Intelligenz gehen einen anderen Weg. Einer der Vordenker auf diesem Gebiet ist Otto Scharmer von der Sloan School am MIT in Boston.

Die im weiteren Verlauf des Buches vorgestellte Co-Creation-Methode versucht, diese Ansätze zu integrieren und schlägt so einen einfachen, weniger dogmatischen Ansatz für die Zusammenarbeit vor. Sie ermöglicht es Organisationen, sich dem Wandel zu öffnen, der die neue Arbeitswelt einleitet. Die Co-Creation verfolgt also einen anderen Ansatz, indem sie den Anspruch erhebt, die Menschen im Kern zu verbinden, um dann gemeinsam zu Lösungen zu kommen. Damit unterscheidet sie sich von vielen anderen Ansätzen, die zunächst eine Lösung suchen und erst durch das Ergebnis eine tiefere Verbindung herstellen.

Die verschiedenen Ebenen der Verbindung bei der Ko-Kreation werden vorgestellt: Verbindung von Mensch zu Mensch, Verbindung durch ein gemeinsames Ziel und Verbindung durch die gemeinsame Erfahrung eines Prozesses.

Während dieses Prozesses erleben die Teilnehmenden unterschiedliche emotionale Zustände. Durch die Darstellung der emotionalen Reise der Teilnehmenden eines Co-Creation-Workshops ist es möglich, zu erfassen, was die Menschen bei der Co-Creation erleben und wie daraus Zusammenhalt und Engagement entstehen.

Dieser Ansatz der Zusammenarbeit stellt bestimmte Anforderungen an die Beteiligten. Es ist notwendig, dass sie eine gemeinsame Denkweise, Werte und Grundsätze haben. Diese werden im Abschnitt „Grundannahmen der Ko-Kreation“ beschrieben.

Die Erläuterung dieser Grundannahmen führt uns dann zu einem Verständnis dafür, wie die Mechanismen der Ko-Kreation funktionieren und auf welchen psychologischen Prozessen sie beruhen.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der neuen Arbeitswelt: was sich um uns herum verändert, wie sich die Wirtschaft umgestaltet und welche Folgen dies für unsere Zusammenarbeit hat. Was bedeutet das für die oder den Einzelnen? Wir stehen am Beginn der vierten industriellen Revolution, und diese Fragen sind in aller Munde. Die Menschen wollen verstehen, was sich verändert.

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Potentialum-Organisationsmodells vorgestellt. Es wurde entwickelt, um den Anforderungen unseres Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Das Potentialum-Organisationsmodell ermöglicht es, schnell und nachvollziehbar zu erkennen, wie die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens miteinander verbunden sind. Das Modell zeigt Bereiche auf, in denen Entwicklungsbedarf besteht, und beschreibt, wie es genutzt werden kann, um einen eindeutigen Weg in die Zukunft zu finden.
Das Potentialum-Organisationsmodell dient auch als Instrument zur Organisationsdiagnose. Wenn diese Diagnose vor der Co-Creation durchgeführt wird, können uns die Ergebnisse zeigen, welche Massnahmen die Organisation als Ganzes ergreifen muss.

Im zweiten und dritten Kapitel wird die Ko-Kreation aus der Perspektive des Einzelnen, der sozialen Interaktionen, der Organisation und des wirtschaftlichen Umfelds abgeleitet und begründet. Damit ist die Grundlage für eine detaillierte Darstellung des Co-Creation-Prozesses im vierten und fünften Kapitel gelegt. Das vierte Kapitel veranschaulicht den Co-Creation-Prozess selbst, während das fünfte Kapitel zeigt, wie der organisatorische Wandel hin zur Co-Creation erfolgen kann.

Im vierten Kapitel werden die sieben Schritte des Co-Creation-Prozesses beschrieben. Der erste Schritt wird am Ende des Prozesses nochmal wiederholt, weshalb man auch von acht Schritten sprechen kann. Jede der sieben Stufen hat einen eigenen Namen.

Abbildung 4: Der Co-Creation-Prozess

Verbindung ist das A und O der gemeinsamen Schöpfung. Im ersten Schritt, „Connect“, geht es um die Verbindung. Diese Verbindung ist die Grundlage für alles, was folgt. Der erste Punkt ist das Ziel und die Frage nach dem „Warum“. Beantwortet die gemeinsame Idee die Frage nach der Sinnhaftigkeit oder dem „Zweck“? Welchen Nutzen oder Anreiz sehen die Menschen in diesem Ziel? Was bindet sie gemeinsam an diese Idee? Was verbindet sie schließlich als eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten wollen, auf der Ebene ihrer Existenz, ihrer Grundmotivationen und ihrer Werte? Differenzen sind in Ordnung, solange sie offen und transparent dargestellt werden können. Ungelöste Probleme dürfen jedoch nicht ignoriert werden. Das „Verbinden“ erfordert viel Aufmerksamkeit und entscheidet über den späteren Erfolg des Co-Creation-Prozesses. Daher sollte am Ende des ersten Schritts ein breiter Konsens darüber bestehen, dass er korrekt durchgeführt wurde. Bleiben Zweifel bestehen, ist es ratsam, nicht fortzufahren, bis sie ausgeräumt sind.

„Discover“: Die Entdeckung der Fakten
Nachdem im ersten Schritt die für das gemeinsame Projekt notwendige Verbindung hergestellt wurde, geht es im zweiten Schritt darum, genauer zu verstehen, wie die „aktuelle Situation“ wahrgenommen wird. Dabei handelt es sich um eine reine Bestandsaufnahme. Es geht nicht darum, die vergangene oder gegenwärtige Situation zu bewerten, sondern lediglich darum, Daten zu sammeln. Der Begriff „Discover“ umfasst zwei verschiedene Ansätze:
Bestandsaufnahme während des Workshops: Wenn im Co-Creation-Workshop selbst die Ist-Situation beschrieben wird, geht es zunächst um die eigene Wahrnehmung. Es folgt eine gemeinsame Analyse und die Ermittlung der Faktoren, die von allen als wesentlich angesehen werden.

Bestandsaufnahme als Vorbereitung auf den Co-Creation-Workshop: Besonders zu Beginn einer Co-Creation-Reise kann es sinnvoll sein, sich ein ganzheitliches Bild zu machen, im Sinne eines Blicks auf das gesamte Unternehmen oder die Organisation. Dafür ist das Potentialum da. Mit Potentialum erhalten Sie ein Gesamtbild der Organisation und ihres Selbstverständnisses. Nach einer Online-Befragung aller Mitglieder der Organisation und der Präsentation der Ergebnisse werden diese während „Discover“ gemeinsam ausgewertet und analysiert. Das dritte Kapitel beschreibt das Potentialum-Modell und dieses Verfahren im Detail.

„Explore“: Den Hintergrund verstehen
Im dritten Schritt des Co-Creation-Prozesses „Explore“ geht es darum, die aktuelle Situation genauer zu verstehen. Bei „Discover“ haben wir uns die Situation der Organisation oder des Unternehmens angesehen. Der nächste Schritt besteht darin, der aktuellen Situation einen Sinn zu geben. In diesem Abschnitt wird aufgezeigt, wie die in der Analyse erfasste Situation zustande gekommen sein könnte. Zu diesem Zweck wird eine gemeinsame Untersuchung der Ursachen durchgeführt. Es werden verschiedene Methoden beschrieben, die es ermöglichen, dies mit einer unterschiedlichen Anzahl von Teilnehmenden zu tun. Wenn man den Ursachen auf den Grund geht, entsteht ein gemeinsames Bewusstsein für vergangene Muster. Der dritte Schritt vermeidet ebenfalls Urteile. Das Team lebt von einer kollektiven Offenheit gegenüber seiner gemeinsamen Geschichte. Die Bewertung der Ursachen erfolgt erst im nächsten Schritt.

„Share“: Gemeinsame Nutzung der Schlussfolgerungen
Der vierte Schritt bildet die Mitte des Prozesses und schließt die Analysephase ab. In diesem Teil des Buches wird beschrieben, wie die Bewertung mit Hilfe einer Ursachenanalyse durchgeführt wird. Selbst wenn der gesamte Prozess bis zu diesem Punkt gemeinsam durchgeführt wurde, ergeben sich in der Regel unterschiedliche Schlussfolgerungen. Der Austausch („Share“) der persönlichen Schlussfolgerungen jedes Teilnehmers führt zur Bildung einer gemeinsamen Meinung darüber, was für das Erreichen der gemeinsamen Ziele wirklich wesentlich ist. Es ist entscheidend, die Bewertung der Ursachenanalyse in Bezug auf das Ziel zu setzen. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, rein problemorientiert zu handeln. In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie es möglich ist, das große Ganze im Auge zu behalten und gleichzeitig eine detaillierte Analyse vorzunehmen. Die Massnahmen, die sich aus der Bewertung im nächsten Schritt ergeben, orientieren sich somit an der gemeinsamen Vision, anstatt sich in Details zu verlieren.

„Agree“: Die Entscheidung
Der fünfte Schritt im Co-Creation-Prozess zeigt, wie man an entscheidende Weggabelungen herangeht. Nachdem die Teilnehmer im Schritt „Share“ ihre individuellen Schlussfolgerungen aus der Analyse gezogen und in Bezug auf das Ziel gesetzt haben, geht es nun darum, die Grundrichtung für die nächsten Schritte festzulegen. Die Teilnehmenden entscheiden über die notwendigen Handlungsfelder, die bearbeitet werden müssen, um das Ziel zu erreichen.

In diesem Abschnitt wird beschrieben, was unter Handlungsfeldern zu verstehen ist und wie sie sich von konkreten Aktionen oder Massnahmen unterscheiden. Konkrete Massnahmen werden erst im nächsten Schritt auf der Grundlage dieser Handlungsfelder definiert. Bei „Agree“ übernehmen die Teilnehmenden die direkte Verantwortung für das weitere Vorgehen. War der Prozess bisher eher einfühlsam und analytisch, so spüren die Teilnehmenden nun, dass alles, was sie entscheiden, Konsequenzen haben wird. Einerseits ist das ein gutes Gefühl, weil sie endlich handeln dürfen, andererseits wissen sie jetzt, dass es um die Gestaltung der Zukunft geht und dass dies Konsequenzen für sie und andere haben wird.

„Create“: Lösungen schaffen
Der sechste Schritt der Co-Creation, „Create“, beinhaltet die Entwicklung von Lösungen auf der Grundlage der Analyse und der in den vorherigen Schritten identifizierten Handlungsfelder. Dabei geht es darum, unser gesamtes kreatives Potenzial zu nutzen und die Handlungsfelder mit Lösungsmöglichkeiten zu füllen. Während des bisherigen Prozesses sind bereits viele Ideen gereift, die nun nur noch zusammengetragen werden müssen. Später wird man gemeinsam entscheiden müssen, welche dieser Ideen umgesetzt werden sollen. Zu diesem Zeitpunkt ist die Gruppe bereits so weit gereift, dass sich das zuvor beschriebene Phänomen bewahrheitet: „Wenn Menschen sich im Hinblick auf ein einziges Ziel zusammenschließen, wenn sie eine Sache gemeinsam verstehen, dann haben sie die Kraft, Dinge zu verändern.“ Das ist genau der Effekt, den wir in den Workshops immer wieder erlebt haben. In diesem Stadium stellt die eigentliche Lösung kein Problem mehr dar und ist für alle Beteiligten offensichtlich. Es müssen „nur“ die Lösungen gesammelt werden, und ihre Umsetzung muss priorisiert werden.

„Do“: Umsetzung von Lösungen
Nachdem im sechsten Prozessschritt entschieden wurde, welche Lösungen weiterverfolgt werden sollen, geht es nun darum, deren Umsetzung zu organisieren. In diesem Abschnitt wird dieser Schritt beschrieben, in dem die Zuständigkeiten geklärt, mögliche Meilensteine mit Zeithorizonten festgelegt und die Teammitglieder benannt werden. Dies ist häufig die erste Phase des Einführungsprojekts.

Die Co-Creation-Sitzung endet, wie sie begonnen hat, mit dem achten Schritt, dem „Verbinden“. An dieser Stelle beschreibt das Buch, wie der Co-Creation-Workshop evaluiert werden kann. Die Rückschau auf die Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziehen von Schlussfolgerungen darüber, was gut gelaufen ist oder was besser gemacht werden könnte, bildet die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit im Projekt und sollte nicht vernachlässigt werden.

Nach der Erläuterung des Co-Creation-Prozesses anhand der acht oben aufgeführten Schritte befasst sich das Buch in Kapitel 5 mit der Transformation der Organisation. Zu Beginn des Kapitels werden die verschiedenen Modelle der Transformation untersucht. Dies bezieht sich auf die anwendungsorientierten Aspekte der Ko-Kreation, die sich hauptsächlich um den Raum, die verfügbare Zeit und die möglichen Formen der Ko-Kreation drehen.

Im Raum der Ko-Kreation wird ein Ort geschaffen, an dem etwas Neues in die Welt kommen kann. Was neu ist, eine Idee, braucht immer einen Ort, an dem sie entstehen kann. Sie besteht weder aus den Menschen selbst noch aus dem Ort noch aus dem Prozess. Vielmehr ist es die Kombination dieser Elemente, die es ermöglicht, den Raum zwischen den Menschen und ihren Ideen und Vorstellungen zu materialisieren und diesen Raum zum Teil des Entstehens von etwas Neuem zu machen. Otto Scharmer spricht in der Theorie U von „Presencing“, das ein Kompositum aus „Präsenz“ und „Sensing“ ist (Scharmer, C. O., 2009). Hier entstehen Situationen, in denen es nicht um die Verfolgung individueller Sonderinteressen geht. Wir schaffen Situationen, in denen wir erkennen, dass wir einen gemeinsamen Ursprung haben und im Grunde die gleichen Interessen verfolgen. Diese Erkenntnis ermöglicht es uns, uns von unseren individuellen Beschränkungen zu befreien und uns als Teil eines größeren Ganzen zu sehen. Wenn wir einen gemeinsamen Raum besetzen, durch unser Engagement im Prozess miteinander im Einklang stehen und in unserem Fühlen und Denken transparent sind, können erstaunliche Dinge geschehen.

Die Führungsebene ist dafür verantwortlich, den Prozess der Ko-Kreation im Unternehmen einzuführen und dafür zu sorgen, dass er auf nachhaltige Weise angewendet wird. Da ist zunächst die Führungskraft mit ihren persönlichen Verpflichtungen, Werten und Fähigkeiten. Damit der Wandel gelingt, sollte die „Co-Creation“ jedoch darüber hinausgehen und zu einer gemeinsamen Initiative des Managements werden.

Das Management wird von der Personalabteilung unterstützt. Der entsprechende Abschnitt beschreibt die Rolle, die die Human Ressources bei der Umgestaltung spielen sollten. Die Entwicklung von Führungskräften als Teil des Personalangebots wird im folgenden Abschnitt untersucht. Wie nn sie durch die Art und Weise, wie sie vermittelt wird, selbst zu einem Botschafter des Wandels werden?

Im vorletzten Abschnitt des fünften Kapitels wird der eigentliche Prozess der Organisationsentwicklung in Richtung einer Co-Creation-Kultur erläutert. Er beginnt mit einigen Überlegungen zur Beziehung zwischen dem Entwicklungsstadium der Organisation und der Mitgestaltung. Man kommt zu dem Schluss, dass alle heute relevanten Organisationsformen nach wie vor nach dem hierarchischen Organisationsprinzip funktionieren und daher ein Top-down-Organisationsentwicklungsprozess notwendig ist.

Eines der bekanntesten Modelle für einen schrittweisen Ansatz für organisatorische Veränderungen ist das Acht-Schritte-Modell von John P. Kotter, das in Leading Change (Kotter, 2011) beschrieben wird. Unsere Erfahrung in der Organisationsentwicklung hat gezeigt, dass wir einen ähnlichen Prozess verfolgen. In diesem Abschnitt wird daher die Organisationsentwicklung durch Ko-Kreation in Anlehnung an das Modell von Kotter beschrieben.

Der letzte Abschnitt des Kapitels befasst sich mit der Rolle und den wichtigsten Herausforderungen des Coaches bei der Prozessmoderation. Der Co-Creation-Coach ist der professionelle Moderator des Co-Creation-Prozesses. Sie oder er arbeitet entweder als externe Dienstleisterin oder Dienstleister oder ist Mitglied der Organisation selbst.

Co-Creation-Coaches begleiten sowohl Prozesse auf der Mikro- als auch auf der Makroebene: Auf der Mikroebene leiten sie Co-Creation-Workshops; auf der Makroebene helfen sie, die Organisation zu einer Co-Creation-Kultur zu führen.

Das abschliessende sechste Kapitel fasst die möglichen „Aha-Momente“ des Buches zusammen und gibt so einen Überblick. Darüber hinaus möchte ich meine persönliche Sichtweise darlegen.

Literaturverzeichnis:

  • Franzen, G. (2018). Relationalität. Festschrift zum 70. Geburtstag von Matthias Sell.Hannover: Inita Verlag.
  • Harari, Y.N. (2015). Eine kurze Geschichte der Menschheit. München: Pantheon Verlag.
  • Hüther, G. (2016). Schule der Zukunft. Kongresshaus Zürich.
  • Kotter, J.P. (2011). Führen im Wandel: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich, verändern. München: Verlag Franz Vahlen.
  • Kübler-Ross, E. (1972). Interviews mit Sterbenden. Stuttgart: Kreuz-Verlag.
  • Scharmer, C. O. (2009). Bio. https://ottoscharmer.com/bio, Zugriff am 6. Mai 2020.
  • www.welt.de Thema Malaysia Airlines. https://welt.de/themen/malaysia-airlines/, Zugriff am 6. Mai 2020.
  • Wikipedia. Silo. https://de.m.wikipedia.org/wiki/silo, Ausgabe vom 1. Februar 2020, Zugriff am 6. Mai 2020.